Toen ik begon in het programma Werken aan Uitvoering bij Rijkswaterstaat dacht ik dat ik aan dienstverlening ging werken.

Gaandeweg bleek de opgave groter: niet alleen de dienst verbeteren, maar de voorwaarden ontwerpen waaronder goede dienstverlening kan ontstaan.

Zoals bij veel grote organisaties begon het met een herkenbare verzameling knelpunten. Burgers werden te vaak doorverbonden. Medewerkers konden informatie moeilijk terugvinden. Regio's werkten verschillend. De eerste lijn stelde andere vragen dan de tweede lijn nodig had. Kennis was verspreid over systemen, documenten en mensen. Op papier leek het een verzameling losse verbeterpunten.

De organisatie kijkt naar onderdelen.

Voor ieder van die vraagstukken bestaat inmiddels een eigen discipline. User Experience helpt om digitale interacties begrijpelijker te maken. Service Design brengt de samenhang tussen contactmomenten in beeld. Customer Experience laat zien hoe burgers de dienstverlening ervaren. Procesmanagement richt zich op doorlooptijden en overdrachten. Enterprise- en informatiearchitectuur kijken naar systemen en gegevens.

Lange tijd dacht ik daarom dat de opgave vooral zou bestaan uit het goed verbinden van al deze perspectieven.

Ieder antwoord maakte een dieper probleem zichtbaar

Gaandeweg begon mij echter iets op te vallen. Vrijwel iedere verbetering maakte een volgend probleem zichtbaar.

Wanneer de intake werd aangescherpt, bleek de overdracht onduidelijk georganiseerd. Zodra verantwoordelijkheden explicieter werden belegd, bleek dat verschillende organisatieonderdelen dezelfde melding ieder op hun eigen manier beschreven.

Wanneer daar gezamenlijke definities voor werden ontwikkeld, kwam aan het licht dat kennis verspreid stond over meerdere systemen en beheerders. En wanneer die kennis beter werd georganiseerd, ontstond de vraag wie eigenlijk verantwoordelijk was voor de kwaliteit en actualiteit ervan.

Aanvankelijk zag ik dat als de gebruikelijke complexiteit van een grote organisatie. Pas later begon ik te vermoeden dat er iets anders aan de hand was.

Niet de website veroorzaakte de versnippering. Niet het proces. Niet het klantcontactcentrum. Niet de kennisbank. Die maakten slechts zichtbaar hoe de organisatie zichzelf had ingericht.

Elk antwoord onthult een diepere ontwerpkeuze.

Mijn werk verschoof

Vanaf dat moment veranderde ongemerkt ook mijn eigen werk.

Ik was steeds minder bezig met de vraag hoe een afzonderlijk onderdeel van de dienstverlening verbeterd kon worden en steeds vaker met de vraag waarom die onderdelen zich gedroegen zoals ze deden.

Waarom werd een melding eigenlijk doorgestuurd? Waarom voelde niemand zich eigenaar zodra een vraag meerdere afdelingen raakte? Waarom gebruikten verschillende teams andere begrippen voor vrijwel hetzelfde probleem? Waarom moest kennis steeds opnieuw worden geinterpreteerd voordat een medewerker een burger kon helpen? En waarom leek iedere verbetering uiteindelijk afhankelijk van keuzes die veel eerder in de organisatie waren gemaakt?

Dat waren geen vragen die zich lieten beantwoorden met een betere interface, een scherpere klantreis of een nauwkeuriger klantonderzoek.

Die disciplines bleven onverminderd waardevol. Ze maakten zichtbaar waar burgers vastliepen, waar medewerkers werden belemmerd en waar dienstverlening beter kon. Maar ze richtten zich, ieder vanuit hun eigen perspectief, op de dienst die de organisatie leverde.

Mijn aandacht verschoof juist naar de organisatie die die dienst mogelijk moest maken.

Geen opvolger van bestaande disciplines, maar een ander ontwerpniveau.

Beginnen bij taal

Dat leidde ook tot andere ontwerpkeuzes. We begonnen niet met processen, maar met taal.

Niet omdat definities op zichzelf belangrijk zijn, maar omdat iedere overdracht afhankelijk bleek van een gedeeld begrip van wat er eigenlijk werd overgedragen. We ontwikkelden een taxonomie die niet bedoeld was om registraties consistenter te maken, maar om verschillende organisatieonderdelen dezelfde werkelijkheid te laten beschrijven.

Ook de intake kreeg daardoor een andere betekenis. Zij werd niet langer gezien als een administratieve handeling aan het begin van een proces, maar als het moment waarop de context wordt opgebouwd die gedurende de rest van de afhandeling nodig blijft.

De discussie over de tweede lijn ging daardoor uiteindelijk niet over capaciteit of taakverdeling, maar over inhoudelijk eigenaarschap. Wie is verantwoordelijk voor de kwaliteit van een antwoord zodra een vraag de eerste lijn verlaat?

Kanaalregie bleek evenmin een discussie over telefoon, e-mail of webcare, maar over de vraag hoe verschillende ingangen onderdeel kunnen zijn van een herkenbare dienstverlening.

Zelfs kennismanagement veranderde van karakter. Niet langer draaide het uitsluitend om documenten, maar om de manier waarop kennis door de organisatie beweegt, wordt verrijkt en terugkeert naar de plek waar zij opnieuw waarde krijgt.

Dienstverlening is geen proces. Het is een netwerk van verantwoordelijkheden.

Een ander ontwerpniveau

Pas toen begon ik te begrijpen waarom het project mij zo fascineerde. We waren niet bezig met het verbeteren van afzonderlijke onderdelen van de dienstverlening. We waren bezig met het ontwerpen van de voorwaarden waaronder goede dienstverlening uberhaupt kan ontstaan.

Dat is een wezenlijk ander ontwerpniveau.

Achteraf zie ik User Experience, Service Design en Customer Experience daarom niet als concurrerende disciplines en ook niet als opeenvolgende stappen in een methode. Ze zijn ieder onmisbaar. Ze helpen organisaties om dienstverlening begrijpelijker, bruikbaarder en menselijker te maken.

Maar ze beginnen allemaal op het moment dat dienstverlening al bestaat.

Mijn werk bleek zich steeds vaker af te spelen voor dat moment. Bij de manier waarop verantwoordelijkheden worden verdeeld, kennis wordt georganiseerd, taal wordt gedeeld, besluitvorming wordt ingericht en verschillende onderdelen van een organisatie leren functioneren als een geheel.

Misschien is dat uiteindelijk de belangrijkste les die Rijkswaterstaat mij heeft geleerd. Goede dienstverlening ontstaat niet vanzelf uit goede onderdelen. Zij ontstaat wanneer iemand de samenhang tussen die onderdelen ontwerpt.

Misschien is dat wel het vak waar ik al die tijd naar op zoek was, zonder te weten dat het nog geen naam had.

Mensen ervaren de bovenkant. Dienstverlening wordt ontworpen aan de onderkant.